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丹东产业工人的楷模
发布时间:2011/11/24 16:36:08 阅读次数:5611

——记曙光集团车桥及零部件事业部“伊顿班”班长宋晓光。

宋晓光,曙光集团车桥及零部件事业部机加车间“伊顿班”班长,一个名副其实的“兵头将尾”。长期以来,他在生产一线发挥共产党员的先锋模范作用,带领班组工友高质量完成生产任务,由他们加工出口的产品连续8年无废品,使得曙光集团荣获美国伊顿公司颁发的“伊顿首席供应商奖”,为企业赢得赞誉。“伊顿班”荣获了辽宁省“工人先锋号”、全国“五一劳动奖章”等称号,宋晓光本人荣获丹东市“十大职工创造成果奖”、曙光集团优秀共产党员,丹东市国资委系统优秀共产党员,丹东市优秀共产党员称号,光荣当选为丹东市第十一次党代会代表。

这一项项荣耀和成绩的背后,记录着宋晓光的辛苦、汗水、自强、责任和奉献。

做好“兵头将尾”

1990年,宋晓光从技校毕业来到曙光厂当了一名车工。他寡言少语却对操作工件有着浓厚的兴趣,对每一件工件都耐着性子精益求精,好像在完成着一件件工艺品,越是复杂有难度的带有挑战性的工件,他似乎更有着莫名的兴奋。白天在车间鼓捣,晚上在家里琢磨,班上缠着师傅,技术不弄明白、疑难不解决不算完。凭着热爱和韧劲,他在普通的车工岗位上逐渐出类拔萃起来。

有的手艺一招鲜可以吃遍天,可以一辈子饭碗无忧,但有的却要终生学习,时时提高。随着曙光事业的发展和产品技术的换代升级,10年间机加车间经历了3次技改。设备由普通机床、简易数控机床逐渐升级为全功能数控机床,每次技改机床都要提高一个档次。由手动普通机床到电脑控制的机电一体化设备,对于只掌握单一普通车工知识的宋晓光而言,无疑是一道道难以逾越的沟壑。个小单薄的宋晓光却有着不畏难、不服输的犟劲、韧劲,向工艺员学,向师傅学,向班组里大学生学,晚上回家自学。他家住平房,三伏天闷热难耐蚊虫叮咬,冬天半夜温度低的喘气都是哈气,他硬是把数控机床搞得明明白白成为技术大拿。

2003年宋晓光当上伊顿生产线的班长。21台进口和国产的先进数控设备,精度高,自动化程度高,科技含量高,无论是班组管理、操作还是平时维护及简易维修,都需要过硬的技术来驾驭,况且班里经常加入新员工,更需要他的传帮带。作为有21台高精度设备、35名工人的大班长,他必须先学一步、学深一步。机床编程、新品调整、工装修复······有时学习忘了时间,学到后半夜一两点钟,不搞懂的绝不放过。凭着这股顽强和毅力,宋晓光拿下了数控技师的职业技能证书。

“员工不成长,企业是不会成长的”。“伊顿班”的员工比较年轻,绝大部分刚参加工作不久,有的大专生虽有理论知识,但操作经验欠缺;有的员工虽懂操作,但理论知识不系统、不全面。新操作手由于技术不过硬或经验不足以及操作失误,极有可能出废品工件,而这是公司要求的产品“零缺陷”所不允许的,操作不当,损坏刀具还将影响生产进度。“‘伊顿班’是个团队,肩负着出口加工的重任,哪怕有一个员工技术素质不高,有一个工序质量薄弱,都会给曙光的企业形象造成损失。宋晓光作为团队的带头人,毫无保留地将自己的理论知识、操作技术、实战经验传授给班组工人。“伊顿班”两班生产,为了教技术、带徒弟、传经验,宋晓光主动带新员工多的班。讲技术太抽象,他就现场演示,手把手逐一教新工人如何根据工件的不同硬度,调整切削参数,利用切削速度、进给量和吃刀深度的调整,达到产品加工的精度。有的理解能力差些,一遍不会他就不厌其烦地教两遍、三遍,直到熟练掌握为止。他付出千辛万苦掌握的“绝技”,只要工人兄弟需要的、能用得上的,绝不藏着掖着,全端出来,使新员工在很短的时间内,就能按照技术标准独立操作了。他还下功夫培养多智能技术尖子,班里的多智能工由原来的4人扩大到10人。

人品铸就产品

节能降耗、提高功效、增加效益,班组是一线,是关键。宋晓光这个“兵头将尾”将班组的作用发挥到了极致。在一次调整工装时,因为多次刃磨使用的钻头短了,钻孔深度达不到图纸要求,而当时不巧又没有备用钻头可换。为了不耽误生产,宋晓光琢磨着从夹具中拉出一定长度的钻柄,延长了钻头的有效切削部分。但在试机钻孔时,反作用力导致拉长的钻头又被顶回夹具。为了解决这个问题,宋晓光潜心研究,制作了一个垫块,垫在夹具底部与钻柄端部之间,试用效果特别理想,加工出的工件无论钻孔的位置度、垂直度,还是直线度等精度都完全符合技术标准要求。小小的革新,使所有使用过的而刃带完好的报废钻头、铣刀都可以二次利用了。

不仅如此,他们还把精加工使用过的报废刀片也想方设法二次利用在粗加工工序中使用,从而大大降低了刀具的损耗率。

在宋晓光的带领下,整个班组群策群力,细心观察,根据工件各工序的工艺流程及技术数据的要求,科学合理地选择相关参数,使刃具的硬度和耐磨性达到最佳状态,无形中延长了刀具的使用寿命,大大缩短了频繁更换刀具和调整工装的时间,既降低消耗,提高工效,又有助于精益加工。

以上三项革新,概算年可节约资金7万元以上。按照技术工艺规定,单件刀具损耗率是7.11元~7.85元,而“伊顿班”的单件刀具损耗率却是6.58元~6.95元,仅此一项,单件节约费用0.53元~0.9元。

伊顿线的21台数控设备,布局紧凑,使用强度大,尤其在6至8月空气湿度大,生产加工时产生较大水蒸汽,导致设备内部伺服系统吸附大量水蒸汽,如不及时清洗则会严重损坏伺服系统,宋晓光带领全班员工对设备实行预防性的管理和维护,参与对数控设备伺服系统经常性地拆卸、清洗,防止并减少设备损坏,提高设备利用率,确保正常生产。

集团提出 “整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的现场“6S”管理。宋晓光从不把管理的东西仅仅写在纸上、挂在墙上、喊在嘴上,他认为到位且有效的管理有助于提升员工的综合素质,有利于提高工效,确保质量,强化安全,增加效益。他强化培训,从培养员工良好习惯入手抓管理,带队伍,强素质。要求工人每天只要进入生产现场,一切物品摆放、操作动作、行为习惯必须按规范进行,受准则约束。如加工的铁屑何时清理,卡尺等常用工具放置距离,上卫生间摘下的手套摆放什么位置,等等,确保生产现场的顺畅、方便、整洁、卫生。有人赞叹“伊顿班”的工人是生产线定制生产出来的“标准工人”。

“人品铸就产品”。伊顿生产线当之无愧地成为整个集团生产现场管理的典范,更是上级领导及国内外客户参观的必经之地。

无私奉献楷模

多年来,宋晓光不惧困难,堪称无私奉献楷模。8年的班长岗位让他付出的太多太多,他或许是整个集团责任最重、压力最大、付出最多的班组长。“伊顿班”给世界500强企业美国伊顿公司独家生产加工锁式差速器壳,这是汽车后桥与发动机间的传动装置,也是汽车主要的安全性能部件,质量要求之高可想而知。该班每个月要加工产品8000多件,每天平均300多件,劳动强度之大毋庸赘言。生产出口产品不同于国内市场供货,产品运到美国落地验货得一个半月,质量是否合格才有回音,而且每批一两万件,如果一件有问题就可能要承担整批退货的风险。宋晓光说,那种焦虑、那种心吊吊着的滋味太煎熬人了,而且是一种周而复始的煎熬。他说,其实是自加精神压力,加工件的质量经过多道关的检查,应该没有问题了,但总是不由自主地思虑是不是还有那个环节没做好做细,唯恐把公司的牌子砸了。

虽然,美国伊顿公司质量要求苛刻,但仍允许万分之一的“工废”,为了确保出口产品8年“零缺陷”,宋晓光坚持每天的班会问题不放过、质量不放松。强化培训,通过提高工人技术素质确保产品质量;强化思想工作,以塑造良好的人品确保产品。“干不好产品质量就保不住饭碗,干不好产品质量就创不出名牌”,他把这一理念深深根植于工人的脑海,注入操作行为中。细心细心再细心,虽然有质量检查员,但作为班长,他坚持常年如一日对每道工序的首件、中件、尾件进行抽检,下一班再跟班一两个小时,因此,每天宋晓光的工作时间都在10小时以上。

2008年1月份,一天夜里下着鹅毛大雪,11点多接到班里电话,有一道工序没法加工下去,刚睡下的宋晓光爬起来顶着大雪赶到厂里,问题处理完已是下半夜近3点,第二天的早班疲惫的他又出现在车间里。

2003年“伊顿线”刚建线,连续3个月都在设备工装的紧张调试中,宋晓光和工艺人员每天从早到半夜,每天工作15个小时以上,最终达到供应商的标准要求,形成批量生产,通过美国生产许可。

2001年宋晓光的爱人待产,车工缺人手,他没时间照顾爱人,儿子下午2点钟生下来,他3点就赶回了厂子。······

宋晓光钻研技术、吃苦敬业的精神像一面旗帜、似一根标杆,潜移默化地影响和无声地带动着工友们。有些“瓶颈”工序,工友们自觉地压缩中休时间,不用提醒、督促主动赶任务。“要做最好的产品”,成为全体“伊顿”工人的统一意志,因此有了连续8年出口产品质量合格率100%的佳绩。

宋晓光的家庭并不富裕,至今仍住平房,爱人下岗给人打工。近年也有不少企业青睐他这个“数控技师”,许诺高薪挖他“跳槽”,但他不为所动。他动情地说,他来曙光时,厂子只有110多人,眼看着现在发展成九千人的企业集团,在曙光的发展中有自己的汗水、努力和奉献,有着很大的成就感。干了这么多年,与曙光有了不能割舍的感情,这辈子不可能离开曙光了!

有志者事竟成,平凡的脚步也可以走完伟大的历程。宋晓光,一个企业生产一线的班组长,凭着一名共产党人的认真精神,凭着对对平凡岗位的无限热爱,默默耕耘,无私奉献,为企业的发展做出了突出贡献,为鲜艳的党旗增添了光彩!

 

 
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